Vijf succesfactoren voor een extern directielid in familiebedrijven | Wat u moet weten | NL | Sequensis

Vijf succesfactoren voor een extern directielid in familiebedrijven

De familiebedrijven zijn verantwoordelijk voor het leeuwendeel van de tewerkstelling in België. Familiale opvolging is niet altijd een optie. Verkopen aan derden soms ook niet. Dan is het aantrekken van een externe manager een mogelijkheid, maar niet altijd een sinecure. Uit onderzoek door BDO Advisory, dat de bestuurlijke ontwikkelingen in familiebedrijven onderzocht, “Is de fit belangrijker dan de competenties”, zegt Sam Trentelman.

Wanneer familiebedrijven besluiten om een extern directielid aan boord te nemen, dan is het volgens de onderzoekers essentieel om de juiste randvoorwaarden te hanteren en goed te overwegen welke stappen genomen kunnen worden om de transitie soepel te laten verlopen.

Vijf voorwaarden zijn hierin van primordiaal belang.

1. Culturele fit

Vertrouwen speelt voor de bedrijfsfamilie een grote rol bij het loslaten van controle en het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid aan externe directieleden.

“Voorwaarde daarvoor is een gevoelsmatige match op waarden, normen en cultuur.” Indien deze match onvoldoende is – of volledig ontbreekt – leidt dit meestal tot het verbreken van de samenwerking. “Hij was heel goed in zijn vak, maar het voelde gewoon niet goed”, is dan een veel gehoorde verklaring.

De onderzoekers raden dan ook aan om bij het opstellen van het gewenste profiel voor een extern directielid niet alleen te letten op harde competenties, kennis en ervaring, maar juist te focussen op soft skills en een match op normen, waarden en overtuigingen.

2. Inwerkproces

Om de kans op een bevredigende en succesvolle samenwerking te vergroten, is het van belang dat de familie de tijd neemt om het inwerkproces stapsgewijs in te richten. Beide partijen hebben tijd nodig om elkaar te leren kennen, aan elkaar te wennen en elkaar te vertrouwen.

De externe moet kennisnemen van wat de familieleden drijft, van wat hun ambities zijn en hun motieven achter het zakendoen. Tegelijkertijd moet de familie dit ook voor zichzelf helder hebben en dit duidelijk maken aan de externe. “Een zorgvuldig onboardingtraject, waarin veel aandacht besteed wordt aan waarden, maar ook aan (impliciete en expliciete) verwachtingen en regels, kan bijdragen aan wederzijds begrip en daarmee versneld vertrouwen”, aldus de onderzoekers.

3. Verwachtingen en mandaat

Bepalend voor succes is de mate waarin de externe bestuurder vrijheid van handelen heeft en ook de verantwoordelijkheid krijgt. De externe bestuurder kan slechts zijn inhoudelijke bijdrage leveren en kennis inbrengen wanneer hij voldoende ruimte krijgt om te excelleren.

Voor de familie is dit echter niet altijd even gemakkelijk, het uit handen geven van controle wordt als lastig ervaren. De terughoudendheid bij het geven van autonomie aan het niet-familielid en de vraag of het familiebezit in veilige handen is bij de buitenstaander kan door de externe als een motie van wantrouwen worden ervaren.

Het is daarom van belang dat de familie de tijd neemt om dit vertrouwen op te bouwen en uit te spreken. Dit betekent stilstaan bij verwachtingen naar de externe alsmede zijn of haar mandaat. Trentelman: “Voor ons is het altijd veelzeggend hoe gereageerd wordt op suggesties en adviezen van het extern directielid. Wordt er geluisterd op een respectvolle wijze of komt de externe niet aan bod?”

4. Heldere koers

Een andere succesfactor voor het laten slagen van de samenwerking met een extern persoon, is communicatie en eensluidendheid over hun uiteindelijke doel (de strategie). “Het langetermijnbelang van de familie komt niet altijd overeen met het doorgaans meer kort-cyclisch denken van een externe. Dit maakt dat communicatie over visie, strategie en concrete doelstellingen uitermate belangrijk zijn”, leggen de onderzoekers uit.

“Het gezamenlijk werken naar een zichtbaar en meetbaar doel is een goed fundament onder een optimale samenwerking. Continue aandacht hiervoor is cruciaal”, licht Trentelman toe.

5. Raad van Bestuur/Adviesraad

Naast een externe directie kan ook het aanstellen van een niet-familielid in de Raad van Bestuur of Adviesraad bijdragen aan een succesvolle samenwerking. “Hij/zij kan dienen als een verbinding tussen de familie en het extern directielid.”, stellen de onderzoekers.

Waarom beroep doen op externen?

Binnen het familiebedrijf staat niet altijd de volgende generatie klaar om het vaandel over te nemen. Dit is de voornaamste reden waarom beroep wordt gedaan op externen. Een tweede reden is dat er bewust externen worden aangetokken om extra vaardigheden binnen te halen in de onderneming.

"Een dusdanige verandering in de topstructuur valt regelmatig samen met een nieuwe koers die men wil varen, of met een andere grote gebeurtenis, zoals een kapitaalinvestering, fusie/overname of een crisisperiode", legt Sam Trentelman uit.

Tijdig starten met een dergelijk proces en zich goed voorbereiden is de boodschap.

Bron : consultancy.nl

 

Gratis tips

Download de whitepaper
'11 Must do's voor een geslaagde overname'
en u ontvangt onze nieuwsbrief.